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國投試出新活力(砥礪奮進的五年·深化國企改革)
 
開欄的話
黨的十八大以來,按照中央統一部署,國企改革蹄疾步穩、亮點紛呈。一大批國有企業主動作為、先行先試,在國企改革的重要領域和關鍵環節取得了不少行之有效、可復制、可推廣的好經驗好做法。從今天起,本報推出“砥礪奮進的五年·深化國企改革”系列報道,從不同角度反映這些企業的可貴探索,充分展現國企的活力與風采,進一步堅定深化國企改革的信心和決心。
國有資本投資公司試點,到底試什么?5年來,經過大膽摸索、不斷突破,國家開發投資公司給出了自己的答案,成為國有資本投資公司的一個新樣本。
“黨的十八大以來,在探索實踐國有資本投資公司功能定位、體制機制和運營模式的過程中,我們形成了‘四試一加強’的經驗和做法。‘一加強’就是要加強黨的領導,‘四試’就是試方向、試機制、試管理、試監督。”國投公司主要負責同志說。
 
——試方向。調整業務結構,向國民經濟命脈和民生領域集中。
國投原有的產業主要集中在傳統產業,電力、煤炭、港口業務比重較大。通過推動航運板塊與中國海運業務重組,將煤炭業務全面移交中煤集團等一系列動作,國投重新梳理調整現有業務,推動國有資本向國民經濟命脈和民生領域集中,形成了基礎產業、戰略性新興產業、金融及服務業、國際業務四大戰略業務單元。
 
——試機制。推行分類授權,激發子公司發展動力和活力。
過去,國投公司決策權多集中在總部,對子公司管得過多過細,使得子公司活力不足。為此,國投將所有子公司根據不同情況,劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。在作為充分授權改革試點的國投電力、國投高新,國投公司將《公司法》規定的選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等70多項權力全部下放。對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司提出授權清單,實行授權管理。目前,除面向集團內部服務和新設立的子公司外,其他子公司分類授權改革已全部到位。
改革后,子公司真正成了獨立的市場主體,活力得以有效釋放
 
——試管理。重塑總部職能,初步形成“小總部、大產業”格局。
國投提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,著力解決決策審批過多集中在總部,職能交叉、關聯職能銜接不緊密,以及管服并存、服務保障行政化等問題。一方面,國投簡化審批程序,建立總部權力清單,明晰總部與子公司的權責邊界。集團總部主要通過公司治理機制,對所出資企業履行出資人職責,行使股東權利,全面落實國有資本經營責任。另一方面,改革集團總部,將職能部門由14個減為9個,處室由56個減至32個,管理人員控制在230人以內,初步形成了“小總部、大產業”的組織架構。
 
——試監督。變“專科檢查”為“全科會診”,構建國有資本監督閉環。
改革不斷推進,權力不斷下放,監督要跟上。國投推進專業監督與職能監督結合,業務監督與紀檢監督結合,各部門協同實施監督,形成“查、督、辦”工作常態化和閉環管理機制,確保“授權到哪兒,監督就跟到哪兒”,授權有邊界,監督全覆蓋。比如,針對同體監督偏軟問題,推行審計集中改革,審計監督權上收總部,并設立審計中心;針對“事后諸葛亮”問題,推行外派監事會向內設監事會改革,發揮監事會過程監督與審計事后監督的合力。
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